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薪酬规划如何做
[字体: ]  2010年1月21日  中国服装时尚网
  现实中有不少企业虽然有基本工资也有绩效奖金,可是实际报酬的发放并没有和绩效考核结果挂钩,导致"干多干少一个样"、"出工不出力"现象的发生,严重影响了员工的工作积极性,事实上这就是薪酬设计出现了问题。在采访中,我们发现,HR们都公认,一份好的薪酬策略设计要充分显示竞争性、适当体现公平性、准确把握激励性……这一系列的原则是HR在长期摸索得出的宝贵经验。那么,这些看似经典的原则是否依旧适应时代的潮流?在全球化浪潮的冲击下,薪酬规划是否也应该展开新一轮的转变?本部分将就薪酬设计与HR们展开热烈讨论。

  竞争性vs人力资源成本

  多方论坛:

  任志强:要有专门的市场薪酬调查。现在我国在薪酬调查方面存在的问题:一是主管部门缺位,表现在地区、行业的市场指导价位不能及时公布;二是市场专业薪酬调查机构的"统计数据"值得怀疑,缺乏权威性、专业性、相应的信度和效度;三是企业间的薪酬信息屏蔽严重,数据真实性、口径一致性难以保证。在这点上,我们曾经做过有益的探索,即在同行间自发建立薪酬管理人员内部互信机制,通过"内部调查、数据共享"的方式得到信息,数据相对真实、口径易于统一。

  依据薪酬调查结果,每年对企业的优秀人才进行薪酬调整,保证在同行中具有竞争力,也能吸引优秀人才来企业共同发展。另外,我个人认为,企业的管理机制、技术优势、给员工成长发展的机会、内部企业文化氛围等也是吸引优秀人才的关键因子,薪酬不是起决定性的因素。企业还应该学会平衡实际薪酬、行业市场平均薪酬及企业人力资源成本三者间的关系,关键要提高企业工艺技术及装备水平,从而提高劳动生产率。只有精简编制、精干人员才是真正的人力资源竞争优势。一味的控制薪酬水平,而不在减人增效方面下功夫,只会使企业的优秀人才流失到竞争对手那里,最终会导致企业竞争力的下降。从薪酬的投入产出看,要提高薪酬支付的效率和效力,关键是合理拉开内部员工薪酬收入差距,"好钢用在刀刃上",对构成企业核心竞争力的人才进行重点激励,真正实现多劳多得、少劳少得,不劳不得。

  薪酬收入水平较高的企业,应适度控制薪酬的增长速度,通过企业福利、补充保险等手段提高职工收入,在一定程度上可节约人工成本。就钢铁行业来说,由于是劳动力密集型企业,再加上上游原燃料价格被国际财团所控制(铁矿石)、钢材产品价格受国内产能过剩的影响,属于高成本、低收益的夕阳产业。因此,行业内多数企业的人工成本占总成本的比例为5%-15%,比例不高,说明职工薪酬水平偏低,有进一步增长的空间和要求

  杨晶涛:我看到有些行业薪酬报告,其实报告里有一些项目组成把人工成本包括进来了,社保、医疗、补充住房公积金,企业年金,还有差旅补贴、通讯费用等,都是包括在人工成本里的。企业报出来的实际薪酬比这个数低很多,大概低1.81倍,比如说我给员工报1万而实际企业支付的费用1万8,员工拿到的钱8千还不到,因为他还要交税、交保险等。我跟员工说工资是1万,他见到的钱实际就拿到7千多,而企业实际支付了1万8.其实很多公司在玩障眼法,就谈年薪,年薪的概念就是一年拿多少,就是都包括了。相对来说一些正规的企业比如外企,汉王跟他们的差距并不大,但是汉王在一些说法上比较务实。下一步汉王会展示给毕业生比较完善的薪酬结构,还有企业的人文关怀,包括逢年过节都送礼,放假放的特别长,公司贴补的补餐补助,文化投入,还有培训投入,这些费用实际都是人工成本,这些都算上肯定不止1.8.还有就是随着公司经营规模的扩大,这种隐性成本肯定比显性成本增加的快,比如搞文化活动,以前几千块钱就搞下来了现在,没几万块钱下不来,档次也要提高,员工的要求也越来越高。

  专家点评:

  HRM:现在都说要提高薪酬的竞争性,可是想要有竞争性势必提高薪酬,您认为应该如何平衡企业实际薪酬、行业市场平均薪酬及企业人力资源成本三者间的关系?

  陈虎: 一般来讲,企业要采取具有竞争力的高薪战略,必然会带来人工成本的上升,这似乎是一对不可调和的矛盾。如果企业既想高薪吸引部分人才,又想控制好人工成本总量,那只能把员工分为"三六九等",对于稀缺性人才、关键岗位人才执行高薪战略;对于中等水平和重要程度的员工采取中位值略偏上的薪酬定位;而对于劳动力市场充足、简单可替代性岗位员工则采取中位值偏下甚至是低薪策略,把薪酬水平向重点激励群体倾斜。

  另外,单纯比较人工成本总量意义并不大,因为企业规模扩大了,员工数量多了,必须会增加人工成本总量,但同时公司的销售额、利润率也会上去,因此企业应当关注的指标是劳动生产率,或者说人均创收能力、百元人工成本利润额。如果企业高薪聘请的职业经理人带来了效益的大幅度提升、组织效率的大幅度提升;或者说企业采取的高薪策略带来了员工工作主动性和效率的提高,最终实现了百元人工成本利额的提升,那么对企业来讲,这种高薪的付出就是有效的、值得的。

  公平性vs员工满意度

  多方论坛:

  杨晶涛:薪酬公平性,包括他的资历,有工作经历,学历,面试获得的能力,岗位胜任力,这是谈判的结果,在汉王是由职位工资决定的。再就是在汉王能否干活,如果文化不相容,如果干不了活,这是任务工资衡量的;干了活不出绩效,不出结果,这是由绩效决定,这三部分实际上公平性已经可以保障了。也就是说要让员工关注我能为公司带来什么,我的价值能否在公司的平台上得到体现和发展,而不仅仅去想公司能够给我多少钱!这才是一个合理规范的薪酬制度对员工的正确导向作用。

  任志强:我个人认为针对普通员工和关键岗位员工设计不同类型的专门化的薪酬制度,有利于避免内部员工的互相攀比,缓解相关矛盾。对制造类企业来说,更关注关键岗位、核心员工的薪酬满意度。

  专家点评:

  HRM:您认为如何才能提高员工对薪酬的满意度,能不能说说您的建议?

  陈虎:员工对于薪酬的满意度来自于两个方面:一是外部公平性,二是内部公平性。根据我们多年的咨询实践经验,比之外部公平性,员工更在意的是内部公平性。比如干不一样的工作拿一样的薪水,员工会想:我的工作多重要,你怎么能跟我比?干一样的工作拿一样的薪水,员工会想:你那点水平我还不知道?两个人比不上我一个人干得快,再说哪一位遇到点难事不得我出面?干一样的工作拿不一样的薪水吧,员工又会想:我们本来是干一样的活,就因为你多上几年班、多读几年书,就要比我拿得多?总而言之,怎么着都容易引发对内部公平性的不满意。

  解决这一问题最好的办法就是规范化、制度化、公开化。规范化是指在建立一种以岗位价值为基础,以个人能力、工作业绩为依据的科学合理的薪酬制度和管理氛围;制度化是指对决定个人薪酬的三个因素-岗位价值和个人能力、工作业绩进行科学的评估和衡量,将所有员工一律按统一的规则进行薪酬归位,并根据业绩优劣发放其浮动部分的绩效工资;公开化是指对于薪酬制度制定的过程一定要公开,适当的时候还应当让员工参与进来;比如吸纳部分员工参与岗位价值的评估、参与员工素质能力的评价等,让员工了解、理解,进而信任薪酬制度的公平性,其满意度自然也就提高了。

  HRM: 有一个很精辟的论点:3个人做5个人的工作发4个人的薪水,这种354结构造成一种新的不公平,究其根源是什么?怎样避免这种不公平的产生?(岗位分析的公平 岗位价值评估员工能力评估)?

  王红军:从问题表面来看,倒未必是不公平,"3个人干了5个人的工作发4个人的薪水",从经济学上讲,是帕累托改进,是双赢的,具体如下:从企业角度来说,3个人干了5个人的工作,应该是工作效率的提升,当然我们假设这种工作效率的提升是基于管理流程和岗位职责的优化,员工工作积极性的提升来实现,如果是通过单纯工作量的叠加,压榨式的加班则另当别论;干了5个人的工作,发了4个人的薪水,说明了人工成本的优化,单位人工成本产出效率的提升,对企业来说也是效率提升的表现。从个人角度来说,3个人发了4个人的薪水,相当于人均薪酬提升了33%多,对个人来说是好事,把个人在工作中的消磨时间、低效率、无用功去掉,提升工作效率,员工反而会有成就感,让3个人干5个人的工作,对很多企业来说,这种改进的余地是存在的。 最怕的是,4个人,干3个人的工作,发5个人的薪水。

  说到薪酬的公平,一般我们会想到企业内部不同员工之间分配上的公平性,这是内部公平,在很多人从私利出发,看到别人收入比自己高,心理不平衡,就抱怨不公平,这种脱离具体的工作内容,脱离价值实现谈公平,往往是公说公有理婆说婆有理,很难清楚界定,薪酬的公平性,应该是个系统的话题:

  第一,岗位之间的公平性:员工的价值发挥是通过担任某一具体岗位来实现的,岗位不同直接导致不同任职者薪酬上的不同,因此岗位之间薪酬标准的公平性,是确保薪酬内部公平性的前提,如何解决岗位之间的薪酬公平,通常的做法是通过岗位价值评估来建立企业的岗位价值体系,方法很多,成熟工具也很多,但前提是岗位设置的合理性,岗位职责和任职要求的明确、合理,总体来说,首先要进行合理的岗位分析,然后通过科学的岗位评估来解决岗位之间的公平性。

  第二,个体之间的公平性:解决了岗位之间的薪酬公平性,很大程度上解决了薪酬的内部公平性问题,但是同一岗位的不同任职者之间,是否薪酬水平相等才算公平呢?这需要对员工的个人情况建立一个评估标准,包括个人的硬件情况(象学历、职称、司龄等因素),也包括个人的能力及对岗位的胜任程度等等。

  第三,外部的公平性:也叫薪酬的外部竞争力,上面两点我们主要解决的是薪酬的内部公平性问题,除此之外,企业与外部人才竞争对手之间也存在一个薪酬公平性(或者叫薪酬竞争力)问题,薪酬水平低于外部市场,很可能就导致人才的流失,反之则带来企业人工成本的上升。因此,要解决薪酬的外部公平性问题,需要企业对竞争对手或者是市场的薪酬水平有所了解,一般是通过第三方提供的行业薪酬数据或者报告,在了解外部薪酬水平的时候,企业应避免单纯通过职位名称匹配(Title Match)的方式来进行数据对比(例如,即使同一行业,不同规模企业的"人力资源总监"薪酬水平相差很大),这时候需要在选择外部薪酬数据时要合理界定对比的群体,更重要的是在做职位评估时应选取和薪酬报告同标准的,或者能充分考虑企业规模和行业因素的评估工具。

  激励性vs 稳健性

  任志强:从薪酬的发展趋势看:一是为实现对员工的有效激励,从更加平衡的角度设计薪酬,薪酬与以下因素紧密关联:市场、职位(角色)、个人能力和业绩;二是基于企业战略设计薪酬体系,丰富薪酬内涵,提倡内在薪酬和外在薪酬的结合、强调物质和精神并重;三是以厚福利回报员工,强调福利形式多样化,满足员工个性需求;四是薪酬独木桥转向薪酬与文化的双重激励。

  薪酬是管理技术,更是管理艺术。企业未来的薪酬制度,更应从多维的角度、从人力资源整个体系的系统角度来设计、实施。

  在薪酬设计时还应注意一下一些问题。⑴对薪酬支付的规范性和合法性应予以关注。薪酬在制度出台、依据确定、审批核算、支付发放等环节均须有相应的内控制度。

  ⑵对特殊情况下的薪酬支付(指在国家法律及企业规定的情况下,劳动者在非正常工作或者暂时离开工作岗位时支付薪酬的制度),包括病伤假期、婚丧产探及疗休养、年休假期间、事假、学习(培训)、外派(外借)期间、调动人员及企业内部规章制度考核人员等薪酬支付是易产生劳动争议的地方,由于国家工资立法等相关政策的滞后,企业必须把握"合法性和灵活性"的关系,予以慎重对待。

  专家点评:

  HRM:您认为稳健型薪酬和激励型薪酬分别有什么优势和不足?企业如何根据实际选择稳健性还是激励型?

  陈虎:如果薪酬结构中绩效工资与奖金占的比重较大,员工的工资在不同时期个人收入起伏较大,这种工资结构称之为高弹性类,其特点是强化业绩与收入的关联性,因此具有高激励性。但这种薪酬结构对员工的压力会比较大,尤其新员工如果在一段时间内不能产生业绩时,那么他会因为较低的实际收入、较大的心理压力而离职,所以高弹性工资结构对应的一般是高淘汰率、高流失率。如果一项工作需要较长的经验积累才能够胜任的话,那么企业是希望与员工建立稳定、长期的合作关系的,这时就不适合采用这种高弹性的工资结构。

  如果薪酬结构中基本工资所占的比重相当大,奖金是根据公司整体经营状况而不是个人业绩发放的,员工工资相对稳定,这种工资结构称之为高稳定类,其特点是淡化个人业绩与收入的关联性,给人一种安全感,因此具有较高的稳健性。这种薪酬结构有利于员工的稳定和满意,但其激励性却明显不足。比如有一家地理位置较偏的民营企业,为了吸引和保留大学生,对员工一律采用这种稳健型薪酬,另外还有丰厚的购房补助,调查发现员工的满意度非常高。但公司的运作效率却很一般,因为大家普遍感觉没什么压力,工作多干少干、今天干还是明天干对自己都没什么影响,逐渐就变得懈怠了。

  企业的人力资源管理问题是一个平衡系统,很多环节是"牵一发而动全身",需要各方面、各环节有机配合、相互协调,才能发挥其最大效能。因此,解决人力资源的问题不能"头疼医头、脚疼医脚",而要把企业作为一个整体,系统地来看待问题。比如薪酬管理要做得好,一定离不开绩效管理的有效支撑,因为企业只有对员工贡献做出合理、客观的评价,才能给预与其贡献相匹配的薪酬回报,才能体现出薪酬的激励作用,也才有利于营造一种以能力和业绩为导向、健康积极的企业软环境。
新闻来源:人力资源管理 本网整理编辑:兰兰  

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